“让老闫回来做线下，也是给老辛减负，零售就别搞创新业务了，好好把三方商家问题解决了。”在一个月前京东集团年度战略会上的一句话，让闫小兵（也就是提到的老闫）重新回到了京东一线的位置。
京东最新一轮组织调整中，七鲜、京喜拼拼、前置仓等业务，组合成为一个独立的业务单元——创新零售部，由刚刚复出的京东老将闫小兵带队，与老辛（京东商城CEO辛利军）平级，共同向京东集团CEO许冉汇报。
与此同时，一年前偃旗息鼓的京喜拼拼也重新开张。也是在2022年6月，上一年京东战略会上，一年烧掉80亿京喜拼拼战略收缩，大面积关城。不过，一年后，京东再次点将闫小兵，京喜拼拼更名为京东拼拼，二鼓作气，卷土重来。
01
亏掉80亿只做150亿的京喜一鼓而衰
这次京东内部调整令人瞩目，很大程度是因为在外部看来，京东重新恢复了之前宣告放弃的社区团购业务。
京东做京喜拼拼，是在2020年年底，比美团优选和多多买菜晚了三四个月的时间，但并不晚太多。
到了2021年年底，根据媒体的报道，美团优选GMV约1200亿元，多多买菜的GMV900亿元，而京喜拼拼的GMV，据内部人士估计在150亿上下，与对手已经不是一个数量级的竞争。
到了22年年中，多多买菜超越美团优选，同时部分城市开始跑正，整体处于盈亏平衡状态。
也就是此时，拼多多将多多买菜的精锐部门抽离去推动Temu。
对应的，美团优选也进入一个半收缩的状态，而京喜则在一鼓作气后进入撤退。财报表示，当时京喜一年要烧掉80亿人民币，这与京东的全年净利润对等。
拼多多和京东，本质上是完全不同的两家公司。
拼多多的底层“操作系统”，是一家零售公司。零售公司做的是薄利多销的生意，怎么能压价格怎么来。比如在拼多多主站上，官方会让同一个品的商家自己卷起来，小二会主动找一家卖同样商品的商家，告诉他，如果你能出更低的价格，就给你流量。这样拼多多的价格就能压到最低。
京东，则更像是一家供应链公司。供应链公司的逻辑是，把控上游，掌握货源，打通物流体系。在过去十几年中，京东已经将这一套体系发挥到了极致，怎么去玩货盘，建中心大仓，这是京东的强项。而低价，不仅不是京东所长，反而是京东所短。为了达成自己的业绩目标，京东采销其实更喜欢卖一些高利润的产品。
京东的这个强项落到社区团购上，就不太适配了。当时要做京喜拼拼，不少物流的人转岗过来做团购，其实这批人是不怎么懂如何做零售的，老想着如何做仓做配，没有想到怎么把零售做起来。
但是社区团购要满足的，不是仓的需求，是有没有便宜货可买的需求。特别是在下沉市场，社区团购的用户，主要是那些在菜市场挑东西砍价的人群，他们在乎价钱，远远超过在乎服务。有了仓配，周转效率更好一点，但是不能解决本质需求。
从京东继承的底层基因，是京喜拼拼初战时，最大的短板。
现在将京喜拼拼改名为京东拼拼，再装入创新零售部，看来是雄心未泯。常言道，一鼓作气，再而衰，如今京东再来二鼓，勇气可嘉。
02
闫小兵回归，意义何在？
在与苏宁国美打完家电一战后，京东还没有一场完胜的战役。这是京东内外的一致观点，内部也曾在会议中屡次提及。
今天的京东电商和十年前的京东电商，在用户心智上没有本质上的区别：3C家电，自营，物流快，服务好。没有胜仗再去塑造新的关键词，也就是说，京东长期缺乏一个能打硬仗的悍将。
以战绩而言，闫小兵算是京东内部数一数二的战将。自从12年加入京东以来，闫小兵主导了对五星电器的收购，指挥过京东618家电大战，打造了京东家电专卖店、京东之家等线下店模式，2018年1月，京东将十个事业部整合为“大快消、电子文娱和时尚生活”三大事业群，闫小兵负责电子文娱事业群，直接向京东集团创始人刘强东汇报。
闫小兵虽然没当过京东的一号位，但是当年拿着3C家电，是跟徐雷齐名的双C。至于其亲掌的京东国际化失利，是京东在国际化上整体路线的选择失误，实在非战之罪。
京东创新零售业务首先确定了一个一号位。
根据媒体报道，一开始,京东投入很大力量发展京喜拼拼，前六个月集团高层们高度重视，每天早上都与各战区的负责人们开早会。
这样持续了很久，6个月后，交给了郑宏彦。
但郑这个一号位形同虚设。京喜拼拼业务部负责人邵宏杰，供应链负责人李昌明，都是管培生，可以跨过一号位与刘强东进行正常的内部沟通。好像谁说了算，但好像谁说了也不算。
更要命的这一群人没有一个对零售带感。并不是说他们是门外汉，这些人都曾在京东零售轮过岗，做过一段时间，只是不够精深。
和其他社区团购平台一样，在具体落地的时候，京喜拼拼的内部执行也出过不少纰漏，烧钱不少，成绩不好，个中种种制度和组织问题，小编将会在《京喜拼拼大撤退》一文中放出。
不少电商从业者认为，有经验的零售公司，一开始设计补贴流程的时候，就会尽可能避免商品流转环节中可能出现的漏洞。
相比来说，京喜对大战的预期完全不够，推演完全不足。多多买菜确定项目的第一天，拼多多用了两个一级主管，冬枣和葡萄强攻南昌和武汉。这个配置显然是远高于京喜拼拼的配置。
同时，为了做社区团购，多多买菜重新设计了类似于阿米巴组织的合伙制，架构更灵敏高效，也更靠近本地市场。而京东的架构体系下，京喜拼拼的放权程度是不够的。
插个广告，多多买菜能够在群雄环伺下，以较低的亏损，最少的人员配置，直打一个老鹰球，击败所有对手，其中故事，尽在小编即将发布的《多多买菜为何如此逆天》一文中（欢迎添加作者微信：MR_137524）。
闫小兵掌控京东拼拼，带来的好处立竿见影：虽然这次没有刘强东御驾亲征的消息，但是重视程度上是要上升一个量级的。闫小兵的资历、能力和在京东内部能调动的资源，远非郑宏彦或者其继任者陈岩磊可比。他本人的自主性、灵活作业的空间，也要远高于前二者。
这个级别的战将，懂零售懂线下，而且能得到刘强东信任，实属难得。徐雷退休后，闫小兵已经是内部最具威望的高管，被京东拿来做创新业务，的确是京东的不二人选。
03
最后一个问题，京东拼拼难点在哪？
表面上的问题解决了，剩下来的问题还是根子上的问题：京东能不能再建一个新的操作系统，在供应链驱动之外的，建立起一套真正的零售体系？
拼多多能做成社区团购，因为低价商品就是一盘货，线上线下的逻辑是通的。美团没有这个逻辑，所以美团优选花了那么大的力气，投入数倍人力，现在也被打得只能防守。京东呢？
如果再把社区团购理解成一个GMV游戏，那京东拼拼也只能再死一次。如果京东能看透这是一个要压缩毛利、全盘控货、极致下沉的“京师拱卫战”，京东拼拼或许还有机会。
拼多多的崛起给京东造成了不小的压力，京东内部也经常用拼多多的成绩来评论下属的工作，反思京东的问题。比如在今年的战略会上，就流出了一句这样的话：不知道拼多多GMV有没有超过我们，就算超过了又能怎么样，哪怕商家数是京东的100倍，难道GMV也是京东的100倍吗？
拼多多的商家数和GMV当然不可能是京东的100倍。
值得庆幸的是，京东终于用了自己的品牌来做社区团购，京东京喜二者合而为一，这是一个好的开始。
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