飞鹤为什么要做数字化转型？

“作为一个头部企业，要构筑更大更全面的竞争力，必须要探索一些新技术、新能力、新应用，要当引领者，而不是追随者。如果只是守着既有的能力和技术，你可能就是过去的头部企业，而不是未来的头部企业。”

搞IT出身的冯海龙，已过了不惑之年。作为一个公司的信息化总监来说，可以算得上是“高龄”了。但当谈起由他规划与推动飞鹤数字化转型探索时，仍能感受到他满满的激情和斗志。

2018年4月，冯海龙加入飞鹤乳业，任信息化总监一职，统筹管理飞鹤信息化建设，同时也参与了飞鹤集团数字化新零售转型。

“刚来的时候没有说要让我做数字化，只不过我来了，我就觉得，来了总得做个规划，做的规划就越做越大，但是我来的时候并没有给我非常具象的目标。”

2018年中，在冯海龙的提议下，飞鹤开始着手规划数字化转型，经过几轮沟通和比较，最终敲定与技术基因浓厚的阿里云进行合作。

2018年10月，飞鹤企业内部ERP系统建设启动，11月，数据中台建设启动，2019年8月，数据中台一期上线，2020年元旦，企业ERP系统全面上线。

对一个传统企业来说，数字化转型这种大事，无疑是牵一发而动全身的。如此之快的推进速度，不难看出，冯海龙是个不折不扣的实干派。

“我没有什么方法论，我是野路子，毕竟做了十几年的IT积累和经验，我以前是做实施咨询团队的管理出身的，对企业B端业务有一些认知；另一方面就是不断地去尝试吧。”冯海龙笑着说道。

直率、务实、带点小幽默，这是采访中对冯海龙留下的第一印象。

冷友斌的大格局

飞鹤为什么要做数字化转型？我们先从飞鹤奶粉的故事说起。

1962年，从黑龙江齐齐哈尔走出来的国产奶粉品牌，飞鹤从来都是站在刀尖上的那个。

从小体验过喂牛、挤奶的冷友斌，立志长大后要投身奶粉事业，去上海学习乳业相关知识后，毕业就去了黑龙江北安市的赵光农场，也就是飞鹤乳业的前身。作为副厂长的冷友斌，倡议农场做奶粉广告、搞市场宣传活动来开拓渠道、提升产品销量，奶粉行业做营销在当时是很“时髦”的事情。

20世纪90年代，当时国有企业“大锅饭”制度行不通了，冷友斌当机立断，在农场内部施行薪资绩效考核制度和股份制改革，这种先进超前的管理方法当时遭到了一些老员工的反对，但冷友斌还是坚持把它推行下去了。

2001年，黑龙江农垦局整合旗下乳制品企业，为了保住“飞鹤”这个品牌，冷友斌带着着工厂的100多号人开始了单干，而早在赵光农场被兼并前，冷友斌就用个人借款买下了克东县乳品厂，没想到这个荒凉的小厂子最终派上了用场，经过一番改造后，成了“飞鹤”二次创业梦的起点。

2001年8月28日飞鹤新址落成

2002年，黑龙江飞鹤乳业有限公司正式成立。

冷友斌知道，对于乳企来说，奶源质量是第一位的，当时许多乳品企业大力铺展销售渠道，冷友斌却把钱全投到了工厂和牧场的建设上，在北纬47度黄金奶源带上布局产业集群，自己种植牧草，自己养牛产奶，严格管控奶源质量。这一前瞻性的举措让飞鹤奶粉躲过了2008年的“三聚氰胺”事件，在国产奶粉集体失信的市场中，飞鹤“侥幸”活了下来，销量也大大增长。

经过了黄金十年的发展，凭着“更适合中国宝宝的体质”这一品牌定位，飞鹤在一众“洋奶粉”中杀出重围，在民族奶粉品牌中站稳了脚跟。

2018年，飞鹤乳业销售额突破百亿元。2020年1月飞鹤市值一度突破千亿港币。

回首飞鹤的成长之路，似乎每次面临变革的节骨眼上，冷友斌都能做出对的选择，这与其自身的企业家格局、前瞻思维和脚踏实地的精神密不可分。冷友斌曾这样对媒体说：“在中国婴配奶粉的发展历程中，每次决策都是冒险的，成功就成功了，一旦失败就没有任何挽留余地。但是整体上来讲，飞鹤乳业走的每一步、做的每一个决策都没有离开正确的轨道，这样才一步步走在了行业的前边”。   

岁月悠悠，风云变幻，随着新时代的到来，奶粉行业又迎来了新的十字路口。

2018年，资料显示国内的出生婴儿数是1523万，创1949年来新低。同时，我国新修订的《食品安全法》加大了对婴配奶粉行业的监管，内外资品牌对于市场的争夺愈演愈烈。人口红利的消失，奶粉行业的增量市场开始减退，如何精细化运营存量市场，成了乳品企业亟需思考的问题。

同时，大数据、云计算、AI等技术的迅速发展，也给快消行业带来了新的机遇。如何用数据和技术，打通产销运的全产业链，更加高效地推动新零售业务改革？要不要进行数字化转型，以及怎么转型，成了摆在传统企业面前最迫切的一道题。

此时的冷友斌并没有满足于飞鹤当前的成绩，他深谙“学如逆水行舟，不进则退”的道理。为此，他多次组织团队去美的、格力、海尔等先进公司“取经”，学习数字化、新零售、自动化等新技术。

“学习是无止境的，同行业内部先进的肯定要学，同时，我们学一些跨界公司非常好的理念，比如说它的数字化、新零售、自动化这些。不单是飞鹤，所有企业都得去做数字化转型。你不进步就代表着你要落后，落后就代表要淘汰，不单是生存问题”，冷友斌对记者说道。

冯海龙的数字化转型计划能够如此顺利推进，与同样锐意改革、具有前瞻性大格局的冷友斌，有着举足轻重的关系。用冯海龙的话说就是，“我们快速达成了共识”。

“在跟冷总聊的时候，能感觉到困扰他的东西。比如说全产品的全生命周期，还有如何赋能导购，这就是他一直在愁的事。我跟他聊数字化转型，同样的用户群，同样的数据，当把整个数据资产化以后，不管未来做任何新业务，不需要再单独做一套系统，只需要把简单的前端业务搭建好就可以了，而这些都是他以前想要解决的问题。”

冷友斌看到了数字化是传统企业生存发展的必由之路，而冯海龙的提议，正好触到了冷友斌的那个“点”，一拍即合，计划便很快被拍板确定下来。有了冷友斌的支持，在财力、人员编制、资源上的大力投入，冯海龙便大刀阔斧干了起来。

选阿里云的思考

阿里云与飞鹤的接触其实早在冯海龙加入之前就已经开始。当时阿里云新零售事业部乳业线负责人李小强拜访过几次飞鹤乳业的前任信息化总监。

冯海龙继任后，李小强又去了几次飞鹤。他感觉到，冯海龙最初对他也是有些将信将疑的，“觉得我在吹牛”。但几次沟通下，冯龙海发现双方的想法和阿里对数字化转型的思考还是蛮贴近的，于是很快便敲定了合作。

冯海龙看中阿里的不仅是它的技术，还有它对于业务的理解，以及运用数据技术的一整套方法论。

不过当时阿里云自己也还在摸索当中。

冯海龙坦言，最初和阿里云合作时他是有过一些顾虑的。他担心阿里云的方案在自己身上得到了验证，接下来又会赋能给竞品。比如飞鹤做这件事情用了6个月，下一家也许就只需要2个月了，实际相当于缩小了大家之间的差距。

但后来他转念一想，无论数据中台还是方法论，本质上都只是一套工具。怎么用，能不能用得好最后还是要看每个企业和团队。别人有了和我一样的工具就一定能用得和我一样好了吗？退一步讲，即使它能用得和我一样好又怎么样呢？我依然是领先。相反，对手的追赶反而可能会刺激自己不断进步。作为行业领导品牌，这份自信自己还是有的。这么想着，冯海龙的顾虑便越来越淡了。

3+2+2整体规划，四个目标与五个在线

十年来，飞鹤的各个业务线形成了多个品牌，多套系统，积累了庞大的数据资产。但这些数据在各自的平台运行，十分零散且呈不在线状态，分散的数据无法整合到一起，数据的价值也无法充分发挥出来，如何将这些数据一体化、标准化、资产化、价值化和服务化，成了冯海龙接手这个摊子后，最迫在眉睫的事情。

2018年底，在冯海龙的带领下，飞鹤开始了一体化数字化转型之路的探索。

为了实现全业务、全流程、全触点的全面数字化目标，冯海龙首先制定了一套“3+2+2”的战略规划：即以数字工厂智能制造、ERP为核心的业务系统建设、数字化智能化统一办公平台为飞鹤的核心能力，以阿里云数据中台和业务中台为统一支撑，推动及指导新零售业务与智慧供应链业务的探索及变革。

• 2020年元月，伴随着新年钟声的敲响，飞鹤企业内部ERP系统全面上线，这是“3”的一个重要的阶段性节点。
• 关于数字化工厂的建设进度，冯海龙表示，他们已经完成了部分试点，如MES在甘南工厂已经上线，LIMS也正在上线，PLM正在启动二期建设。
• 关于数智化统一办公平台建设，冯海龙之前也陆续跟一些公司谈过，但效果不是十分理想，目前还在寻找最佳的合作伙伴。

据冯海龙介绍，“我们现在在3的建设阶段，但是2已经来了，数据中台一期已经建设完成，一期解决的是营销的数字化，即实现智慧营销。”

关于数据中台一期的智慧营销，冯海龙提出了四个核心目标。

1. 增量用户的管理分配机制

过去，飞鹤主要在做增量用户运营，因为存量用户运营没有数据支撑是无法完成的。因此，围绕存量用户运营，增加用户的管理分配机制，梳理每一个获取到的增量用户，并将其转化为消费者。

2. 全生命周期的用户运营

有了存量用户数据后，如何去管理分配进行用户运营，冯海龙将其总结为“一个方法论，一个工具箱”。方法论就是指，从孕前、孕中、孕后，每个阶段分别用什么方式触达是最好的、给人的感受是最好的等维度，整理出一套最佳实践的东西。工具箱就是触达的工具、方法，触达工具可能是飞鹤的用户运营平台“星妈会”，也可能是小程序、短信等；触达方法可能是一个优惠券，也可能是一篇文章或一个视频介绍等。

3. 全产品域的全生命周期运营

除了奶粉外，飞鹤旗下还拥有大健康营养等子品牌，在现有的用户体系下，把流量导入到飞鹤其他子品牌，通过全产品域的全生命周期用户运营，实现跨业务引流、转化留存。

4. 赋能导购，实现前端解放

传统导购仅根据自身的经验去触达用户，有了信息化系统后，导购定位变得更加“智慧”，从原来单纯店内的运营，转变为店内运营加线上的全生命周期用户运营。智能算法可根据用户的过往消费情况，固化在前端运营系统中，赋能线下业务，助力导购。当消费者到店时，导购可根据系统提示的多个维度，如“购买记录”、“沟通记录”等，实现精准营销。这个过程，冯海龙称其为“前端导购解放”。

有了目标之后，如何达成目标呢？冯海龙总结了“五个在线”。

1.人员在线

2.数据在线

3.权益在线

4.用户在线

5.交易在线

与互联网行业所有业务都在线上的天然优势不同，对于传统企业来讲，最大的问题是长期以来的发展，使其聚集了大量的线下业务。

冯海龙提出的“五个在线”，就是要把生产、业务、渠道、用户等所有的东西都统一到线上来，这是当前飞鹤最首要也是最紧急的任务，将多个分散的系统和业务线进行改造整合，把所有的数据全部打通，搭好全业务全链条的数字化框架。

“以前是断的，生产供应链很多都是没有数字化。比如原来的工厂很多是用手工做记录，从原材料的备料，到生产过程的每一个环节、产出等数据都是纸质的。现在要把它改造成线上了，所有的数据都在系统里了，这个时候数据中台才能做供应链和生产。”

除了企业自身业务的在线化，飞鹤的用户权益体系也实现了在线一体化。所有用户数据将归集到企业端进行统一管理，积分权益将不受消费渠道和地理位置的局限，权益兑换变得更加简单、清晰、透明。同时，用户权益在线化和一体化，便于企业更合理地制定优惠规则，在不影响用户体验的前提下提高管理效率。

冯海龙认为，企业全业务、全流程、全触点的全面数字化的价值是决定性的，正是因为有了数据的能力，才让业务模式的变革有了机会，否则后面的数据中台和业务中台的建设就无从谈起。就像盖房子一样，要先打好地基，才能一层一层往上砌，这种稳扎稳打的态度，充分展现了冯海龙务实的一面。

数据中台与业务中台的价值

打下了坚实的数据基础后，搭建数据中台和业务中台的时机也就成熟了。经过阿里云交付团队的支持，数据中台工程一期营销端的搭建已经完成。通过用户端触点数字化，达到多维度全方位的消费者行为感知，实现飞鹤产品与消费者的智慧连接，从而帮助飞鹤集团优化营销策略，提高营销的有效性。

一方面，有了数据中台后，可以对数据进行长期持续的量化分析，例如活动效果不再单纯以现场销售额为业绩指标，还要看潜在客户的转化率和营销活动的ROI（投资回报率）。

冯海龙举了个例子，“比如说有两个活动，一个活动以打折促销为主，另一个主要以宣传介绍为主，这两个活动哪一个好？以前我们可能只看现场的销售额统计额，现在不一定了。以促销为主的活动可能有上万人参与，虽然现场卖得很好，但很多人买完一次后就再也不买了。做内容的活动可能只有一百人，但其中有三十人未来成为了我的消费者。从长远来看，这个才是更有效的活动。”

另一方面，数据中台在营销端，还能够实现精准的用户群体分析。

冯海龙总结道：“群体分析，是对营销策略的支撑，比如对客群及其区域的权益偏好分析可用来制订区域促销策略。”

有了数据中台后，能为企业创造什么价值？冯海龙提炼出“同源、敏捷、预知、倒推、双向”的十字精髓。

• 同源即同一个数据源，每一个层级看到的业务状态是一样的，不会出现“老板看到花团锦簇、员工看到都是坑”的情景，使公司内部能够了解经营的真实状况。
• 敏捷即快速、实时的数据呈现，便于企业能够敏捷迅速地做出决策。管理层可以看到整个业务的变化曲线，从而可以敏捷地发现风险躲开，也可以敏捷地发现机会快速跟上去、跑过去。
• 预知即预测机遇及预警风险。数据的透明化，使企业既能发现并把握先机，同时也可建立完善的风险管控体系。
• 倒推即数据倒逼业务更加精进。过去数据不那么透明时，业务部门在数据汇总汇报时可能会有一些不精准或者不规范的行为，数据中台把一切都透明化，“有一种老师监考的感觉，看下面的小动作，一清二楚”，可以倒逼前端人员更加严格地完成关键指标的呈现。
• 双向即数据中台从前端业务系统获取到数据，让数据焕发新的生机，最后再赋能给业务前端，形成双向闭环，从而让前端系统更加智慧地去探索新的业务模式。

数据中台一期上线后，最明显的一个提升就是，飞鹤奶粉的用户增长率和活跃度提高了。飞鹤的用户运营平台“星妈会”线上交易订单数据显示，订单量从2018年六七月份的一个月600笔，增长到现在一个月19万笔，最高增长了160倍。

有了数据中台做支撑，下一步就是业务中台的搭建了。

在冯海龙看来，业务中台就是将前端很多共性的业务能力抽取出来，有一个统一的系统去提供相应服务，避免前端业务的重复建设。其中，共性的业务主要包括统一的用户管理的能力，统一的订单处理的能力，统一的线上促销政策的处理能力，统一的线上物流处理能力，仓储的处理能力等。

据冯海龙介绍，飞鹤的业务中台正在筹备中，这是个先苦后甜的活。“业务中台的初期建设，复杂度和难度可能会比较高，周期可能也会比较长。但业务中台建好后，未来面对新的业务需求时，就简单多了，只需在前端做一些搭建，共性的业务处理由业务中台提供就可以了。”

数据中台和业务中台，使得业务数据以前所未有的维度呈现，从而让管理层能够更加全面合理地审视业务，让数据的价值能够真正被“看见”。

智慧供应链——美丽的愿景

冯海龙提出来的整体规划中的第二个“2”，也就是智慧供应链的探索，也是整个快消行业的美好愿景。

智慧供应链的目的是实现真实的需求预测，再用预测到的需求数据反过来支撑供应链体系，实现柔性生产。即用系统算法去获取、评估市场需求数据，根据市场需求数据，去支撑生产排程计划、采购计划、仓储、物流等进行合理化调配，力求企业获得更大的效益。

冯海龙举了个生动的例子来作比方，“就像圣诞树到10、11月份，他明显知道12月份圣诞树卖得肯定很多，当然要加大10月份生产量，一二月份就没必要了，一样的道理，奶粉我们也要去预测，逐步实现短期、中期、长期的预测。”

同时，冯海龙坦言，智慧供应链虽然理想很美好，但算法还是很有挑战性的。整个供应链的数字化涉及库存、采购、物流、质量等众多复杂控制点，你的一个决策，带来的影响往往是巨大的。工厂的调配，要停哪条线，让哪条线去生产，差异很大。你要确保这个算法算出来是对的，给你提供的选择确实是最佳路径。

2018年4月后，阵痛曲线的轨迹

冯海龙刚来飞鹤的时候，整个IT部门只有37个人，到现在增长到120多人的编制。从项目建设期，到持续的精进优化，再到持续的应用、运营，每年的投入都在上亿元，这是一个艰苦卓绝又充满挑战的过程。不过，令冯海龙欣慰的是，在前期的规划、沟通过程中，从董事长冷友斌到总裁蔡方良的亲自参与，都给了他莫大的精神支持。他清楚地看到了这条路不会很好走，但还是想要试一试。

“如果说未来有一天我们的数字化转型能够取得一点成就的话，可能只是露出海面冰山的一角，在太阳的照耀下发着光，但实际上下面那个巨大的冰山就是我们非常辛苦、漫长，而且是一个很头疼的，将企业全业务、全流程、全触点全面数字化的过程。”

一方面是系统建设本身需要面临的问题。

冯海龙认为数据中台之所以能够呈现出以前看不到的东西，前提是你要做到全业务、全流程、全触点的全面数据化，这个工作是极其庞杂的，繁琐细碎的，同时也是不被理解的。但他认为这是企业数字化转型必须要经历的“阵痛”期，因为没有数据源，数据中台也将是无源之水。

“3+2+2”的整体规划，每一个项目的启动，每一次上线，每一次试点，冯海龙心里都充满了期待与忐忑。“我慢慢地看着冰山下那一块都成了，打下了这一块基础了，我又一点点补，最终把这个东西修起来。”

另一方面，如何改变企业内部长期以来的“惯性”。

不止是员工，包括企业的方方面面，扭转企业内部的认知，或是改变原有的一些模式、流程。它不是一个简单的系统或平台，而是一次组织管理、思维认知的全方位变革，这个挑战无疑是巨大的。

为此，冯海龙设计了一个“五角星”法则，即针对品牌、经销商、门店、导购等不同的业务体系去做内容分析，我们为什么要这么做这件事？新的模式能给你带来什么价值？能给飞鹤品牌带来什么价值？你会产生的顾虑是什么？如何去解答你的这个顾虑？对每一个角色都组织一套话术，一点一点改变他们原有的认知。

冯海龙认为信息中心现在工作中最重要的就是沟通，数字化转型无疑是企业内部的创新。创新的过程就是在大家没有共识的情况下，想办法去达成共识的过程。要达成共识的一个原则就是，要站在集团的角度，实现全局最优而不是局部最优。

“我们在做数据中台一期的时候，提出来第一个就是数据沉淀，全公司集团内的所有数据要打通统一管理。原来电商事业部的用户和数据都是独立的，但是现在站在集团的角度，原有的模式肯定不行，你不能再建系统，未来你所有的系统要由集团统一建，而且数据统一管理，首先就跟电商的一个负责人反复沟通，他不同意。刚开始他说，过一周给你一点表就行了。我说不行，必须要实时地把数据打通。这个过程中间我就跟他沟通了非常多轮，最终还是在考虑对集团整体价值的前提下，两个部门达成了共识。”

冯海龙感慨道，任何项目都有一个幸福曲线，而这个幸福曲线是一条向下的抛物线，先从顶点下落至最低点，再逐渐升至顶点，这也是每个项目必须要经历的“阵痛”轨迹。就像小孩学钢琴一样，刚把钢琴买回来，是幸福感最高的时候，当真正开始弹的时候，发现又枯燥又难学，肯定他的幸福感会一点点往下滑，直到有一天到了谷底，慢慢发现自己会弹一个曲子了，通过努力又会弹更多曲子，他的幸福感才会慢慢上来一点。

对于冯海龙和飞鹤来说，数字化转型的项目就是这样一个过程。“从规划确定的那一刻起，我们的幸福曲线就从高处朝着谷底下落，因为我规划建立了，大家说这个规划特别好，但是从那天开始看不到价值，一个月看不到，两个月看不到，三个月看不到，大家就会质疑你到底在干什么。我们一直在朝着谷底走，我们就是要熬过漫长的谷底，等到2020年全面上线，实现反弹的那一天。”

行百里者半九十。数字化转型，是诸多传统企业想做，但最终可能牺牲在路上的事情。在冯海龙的脑海里，做IT项目必须要坚持下来，要“熬”得住。不能在一个项目还没有发挥价值的时候，就开始否定它。不管是管理层，还是普通员工，能不能一起熬过这个向下走的波谷，对于企业的未来至关重要。

DT时代下，数据将会发挥前所未有的价值，未来也一定是数据化运营的时代。飞鹤集团在数字化转型改革的探索，为快消行业提供了借鉴和思考。未来的新零售，必将变得更加智慧化，高效化，我们也一同期待着美丽新世界的到来。